Warum SAP-Implementierung selten gelingt

Mangelnde Zeit in der Planungsphase und fehlendes Risikomanagement sind häufige Gründe für das Scheitern von SAP-Implementierungen. Das Projektbudget wird oft zu optimistisch berechnet und die Komplexität des Projektes unterschätzt. Das Auswahlverfahren von externen Dienstleister ist unsystematisch, intransparent und unprofessionell. Dadurch geht der Auftrag häufig an den – nur vermeintlich – günstigsten Anbieter.

Die Anforderungen an das Projekt werden nur vage aufgenommen und permanente Änderungswünsche während der Projektlaufzeit sind die Regel. Bestehende Prozesse werden nicht hinterfragt, sondern unreflektiert in die neue Software übertragen. Anforderungen gehen aufgrund mangelnder Systemkenntnisse verloren. Es werden weder die Anforderungen priorisiert, noch konzentriert sich die Planung auf die Kernprozesse des Unternehmens. Das hat zur Folge, dass sich entweder die Projektlaufzeit verlängert oder die geplanten Funktionalitäten zum Einführungstermin nicht fertiggestellt sind.

Eine andere häufige Erfahrung ist die kontinuierliche Aufstockung des Projektteams. Die internen und externen Projektmitarbeiter lernen sich erst während des Projektes kennen. Die unterschiedlichen Arbeitsweisen, Ansichten und Perspektiven der Beteiligten kollidieren nicht selten miteinander. Zudem erfolgt die Auswahl der Projektmitarbeiter oft nach Verfügbarkeit statt nach der notwendigen Qualifikation.

Bei den internen Mitarbeitern wird das Tagesgeschäft nicht berücksichtigt, wodurch die Projektarbeit zur Mehrbelastung wird. Oft besteht das Projekt aus abteilungsübergreifenden Mitarbeitern, deren Vorgesetzte nicht eingebunden sind. Technisch orientierte Berater verlieren sich gerne in Details und reagieren selten auf die unternehmensspezifischen Besonderheiten des Unternehmens. Dadurch entsteht auf Seiten des Unternehmens bzw. der Projektverantwortlichen ein hoher Koordinierungsaufwand.

In der IT fehlt es häufig an Transparenz bei der Implementierung, was die dafür vorgesehenen Kosten explodieren lässt. Zudem macht sich ein Unternehmen von einzelnen Beratern abhängig: Ist kein funktionierendes Wissensmanagement im Unternehmen installiert, bleiben die Kenntnisse über das Projekt bei den entsprechenden externen Mitarbeitern. Das bedeutet, dass diese nicht nur für einen überschaubaren Zeitraum im Unternehmen aktiv sind, sondern teilweise langfristig in die Unternehmensstruktur eingebunden werden müssen, was dauerhafte hohe Beraterkosten zur Folge hat.

Warum organisatorische Veränderungen selten gelingen

Organisatorische Veränderungen in ihrer Komplexität zu erfassen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, erfordert Erfahrung und die notwendigen Kompetenz. Häufig fehlt eine ganzheitliche Strategie im Unternehmen, die alle von der Veränderung betroffenen Organisationsebenen berücksichtigt.

Die Geschäftsleitung gibt weder klare Ziele noch eine Vision vor. Durch die unzureichende Kommunikation der Führungsebene zu ihren Mitarbeitern bleiben die Hintergründe der Veränderung sowie ihre positiven Effekte und Auswirkungen nebulös. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter erkennen weder den Sinn noch den Nutzen der organisatorischen Veränderung. Daraus entstehen im Management mangelnde Motivation sowie fehlende Veränderungs- und Umsetzungsbereitschaft; bei den Mitarbeitern Unklarheit, Unsicherheit und sogar Angst. Das Management bindet seine Mitarbeiter nicht aktiv ein; ihre fachlichen Bedenken werden überhört. Das führt zu Widerständen bei den Mitarbeitern.

Veränderungen der Organisationsstruktur wirken sich auf Arbeitsabläufe, Aufgaben und Verantwortungsbereiche aus. Daraus ergeben sich personelle Konsequenzen, welche die Führungskräfte jedoch nicht offen an ihre Mitarbeiter weitergeben, z. B. Versetzung bzw. Kündigung. Einer der Gründe dafür ist die mangelnde Erfahrung von Führungskräften mit der Durchführung von Veränderungsprojekten.

Statt transparent über alle Ebenen zu kommunizieren und auf die Mitarbeiterbedürfnisse einzugehen, werden in vielen Projekten von Management und externen Beratern Prozesshandbücher erstellt. Diese Maßnahme gilt häufig als ausreichend für den Veränderungsprozess. Jedoch geht die Führungsebene weder ausreichend auf die einzelnen Phasen eines Veränderungsprozesses ein noch auf ihre Auswirkungen noch involviert sie ihre Mitarbeiter.

In vielen Unternehmen werden Veränderungsprojekte neben dem Tagesgeschäft erledigt, was in den seltensten Fällen realistisch umsetzbar ist. Wenn die Veränderung im Unternehmen nur eine niedrige Priorität genießt und die Geschäftsleitung ihre Unterstützung verwehrt, ist das Scheitern des Veränderungsprojektes vorprogrammiert.

David Nitescu ist seit über 14 Jahren in internationalen Projekten unterschiedlicher Branchen tätig. Er beobachtete dabei vielfach, dass organisatorische Veränderungen von externen Beratern unzureichend begleitet wurden. Wenig transparente Kommunikation, Rollenzuordnungen und Zielsetzungen sowie mangelhafte Einbindung der Mitarbeiter zählen zu den Hauptgründen für das Scheitern der Projekte.

Aus diesen Erfahrungen heraus beschäftigte sich David Nitescu intensiv mit dem Change Management in Organisationsprojekten und entwickelte schließlich sein eigenes Change-Management-Implementierungssystem.

Das Zentrum dieses Implementierungssystems bildet die klare Kommunikation zwischen allen organisatorischen Ebenen während des gesamten Veränderungsprozesses. Als weitere wichtige Komponente zählen die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter, welche aktiv in den Änderungsprozess eingebunden werden.